新規事業開発におけるデザイン思考：各フェーズで直面する課題と乗り越えるための実践的アプローチ
新規事業開発やプロダクト開発において、デザイン思考はそのユーザー中心のアプローチにより、不確実性の高い状況下で革新的なアイデアを生み出し、市場のニーズに応えるための強力なフレームワークとして広く認識されています。しかし、デザイン思考は単なる線形のプロセスではなく、実践においては様々な課題に直面することが一般的です。特に、経験が浅いチームや、異なる専門性を持つメンバーが集まる新規事業の現場では、理論通りに進まない壁にぶつかることが少なくありません。
この記事では、デザイン思考の主要な各フェーズ（共感、定義、創造、プロトタイプ、テスト）で発生しやすい具体的な課題を取り上げ、それらを乗り越え、より効果的にプロセスを進めるための実践的なアプローチやヒントについて解説します。デザイン思考をさらに深く活用し、新規事業の成功確率を高めたいと考えるプロダクト開発マネージャーやチームリーダーにとって、具体的な示唆が得られる内容となることを目指します。
デザイン思考の各フェーズにおける実践上の課題
デザイン思考は、一般的に以下の5つのフェーズで構成されると説明されます。
- 共感（Empathize）: ユーザーを深く理解する
- 定義（Define）: ユーザーの課題を明確に定義する
- 創造（Ideate）: アイデアを発想する
- プロトタイプ（Prototype）: アイデアを形にする
- テスト（Test）: プロトタイプをユーザーに評価してもらう
これらのフェーズは必ずしも厳密な順番で進むわけではなく、反復や行き来が重要であることは広く知られていますが、それぞれのフェーズで特有の課題が存在します。
フェーズ別の課題と乗り越えるための実践アプローチ
1. 共感フェーズ：真のユーザー理解の壁
課題: * 表面的なユーザーニーズや意見しか得られない。 * ユーザー自身も言語化できていない、隠された課題や潜在ニーズを発見できない。 * インタビュー対象者の選定が適切でなく、偏った情報しか収集できない。 * 収集した情報量が膨大で、どこに焦点を当てて分析すれば良いか分からない。
乗り越えるための実践アプローチ: * 深層インタビューの深化: * ラダーリング（Laddering）: ユーザーの発言に対して「それはなぜですか？」「それはあなたにとってどのような意味がありますか？」と問いを深め、価値観や動機を掘り下げます。 * 「なぜ」の繰り返し: 「なぜ」を5回繰り返すことで、問題の根本原因や真のニーズに迫ります。 * 非言語情報の観察: 発言だけでなく、表情、声のトーン、ジェスチャー、環境などを注意深く観察し、言葉の裏にある感情や文脈を理解します。 * コンテキストの理解: ユーザーがプロダクトやサービスを利用する「状況」や「環境」を理解するために、フィールドワークやエスノグラフィー的手法を取り入れます。ユーザーの日常に触れることで、よりリアルな洞察を得られます。 * ペルソナの深掘り: 単なるデモグラフィック情報だけでなく、思考パターン、行動習慣、モチベーション、フラストレーションなどを具体的に記述した、深く共感できるペルソナを作成します。複数のペルソナを設定することで、多様なユーザー像を捉えられます。 * インタビュー計画の重要性: どのような情報（仮説に対する検証、特定の行動パターンに関する深掘りなど）を得たいのかを明確にし、それに沿ったインタビューガイドを作成します。
2. 定義フェーズ：課題設定の曖昧さ
課題: * 収集したユーザー情報から、焦点を当てるべき本質的な課題を特定できない。 * ユーザーの課題と、ビジネスとして解決すべき機会が結びつかない。 * チーム内で、解決すべき「課題」や「機会」に対する認識がずれている。 * 課題設定が広すぎたり、狭すぎたりして、次の創造フェーズに進みにくい。
乗り越えるための実践アプローチ: * POV (Point of View) の精緻化: 「[特定のユーザー]は、[ニーズ]を必要としている。なぜなら[インサイト]だからである。」という形式で、ユーザー、ニーズ、インサイトを明確に定義します。インサイトは観察やインタビューから得られた「なぜそうなのか」という深い洞察である必要があります。 * 課題ステートメントの明確化: 定義されたPOVに基づき、「私たちはどのようにすれば[ユーザー]の[課題/ニーズ]を解決できるだろうか？」という形式で、具体的な問い（How Might We...）を立てます。この問いが創造フェーズの出発点となります。 * アフィニティダイアグラムとジャーニーマップの活用: 収集した情報をグルーピングし、ユーザーの体験を時系列で可視化することで、隠れたパターンや重要な課題箇所（ペインポイント）を特定します。 * ビジネスモデルキャンバスとの連携: ユーザー課題の解決が、どのような価値提案につながり、ビジネスとして成立するのかを、ビジネスモデルキャンバスを用いて検討します。これにより、ユーザー中心の視点とビジネスの視点を統合できます。
3. 創造フェーズ：アイデアの発散と収束のバランス
課題: * ありきたりなアイデアしか出てこない、既存の解決策に囚われてしまう。 * アイデアの量が不足する、または多すぎて収拾がつかなくなる。 * チーム内で遠慮があり、自由な発想が阻害される。 * アイデアを選定する基準が曖昧で、議論がまとまらない。
乗り越えるための実践アプローチ: * 多様な発想手法の活用: * SCAMPER: 既存のアイデアや製品に対して、Substitute（置き換え）、Combine（組み合わせ）、Adapt（応用）、Modify（修正）、Put to another use（別の用途）、Eliminate（排除）、Reverse（逆転）の観点から問いを立て、発想を広げます。 * 制約条件を設ける: あえて非現実的な制約（例：「予算は100円で実現する」「全く新しい素材を使う」）や、異なる視点（例：「子供ならどう考えるか」「競合の逆を行く」）を設けることで、思考の枠を壊します。 * 異分野からのインスピレーション: 全く関係のない分野の事例や考え方からヒントを得て、アイデアを創出します。 * 発散と収束の明確な切り分け: アイデア発想のセッションでは「量より質」「批判厳禁」などのルールを徹底し、徹底的に発散に集中します。その後のセッションで、明確な基準（解決したい課題への適合度、実現可能性、新規性など）に基づいて収束を行います。 * アイデアの即時具現化: 言葉だけでなく、スケッチ、簡単な図、粘土などでアイデアをすぐに形にすることで、チーム間の理解を深め、新たな発想を促します。
4. プロトタイプフェーズ：迅速かつ適切な検証媒体の選択
課題: * プロトタイプを作る目的（何を検証したいのか）が曖昧になっている。 * 過度に作り込みすぎてしまい、時間とコストがかかる。 * 検証したい仮説に対して、プロトタイプの形式が適切でない。 * チーム内でプロトタイピングのスキルにばらつきがある。
乗り越えるための実践アプローチ: * プロトタイプの「学習目標」設定: そのプロトタイプを通じて、ユーザーのどのような行動や反応を観察し、どのような仮説（例：「この機能は本当にユーザーの課題を解決するか」「このデザインは理解しやすいか」）を検証したいのかを明確に定義します。 * 忠実度（Fidelity）の適切な選択: 検証したい内容に応じて、プロトタイプの忠実度（ペーパープロトタイプ、低忠実度ワイヤーフレーム、高忠実度モックアップ、MVPなど）を選択します。初期段階では、低忠実度で多くのアイデアを素早く検証することを優先します。 * 「クイック＆ダーティ」のアプローチ: 完璧を目指すのではなく、必要な情報を得るために最小限の手間でプロトタイプを作成します。失敗から素早く学ぶことを目的とします。 * 多様な手法の習得と共有: デジタルツールだけでなく、寸劇、ストーリーボード、ランディングページ、モックアップなど、様々なプロトタイピング手法をチームで共有し、目的に応じて使い分けます。
5. テストフェーズ：質の高いフィードバックの収集と活用
課題: * テスト対象者の選定が偏っている、または適切でない。 * ユーザーからのフィードバックが抽象的で、次に活かしにくい。 * プロトタイプに対する批判的な意見に過剰に反応したり、逆に無視したりする。 * テストで得られた学びを、次の改善サイクルに効果的に繋げられない。
乗り越えるための実践アプローチ: * テスト計画の重要性: 検証したい仮説、テストのシナリオ、観察する行動、ユーザーからのフィードバックを得るための質問リストなどを事前に計画します。 * 質の高いフィードバックを引き出す質問: 「もし〜だったら、どう感じますか？」「この部分について、もう少し詳しく教えていただけますか？」「次に取る行動は何ですか？」など、ユーザーの思考プロセスや感情、具体的な行動を引き出すオープンエンドな質問を準備します。 * 「共感」の再実践: テスト中も、ユーザーの発言だけでなく、戸惑い、喜び、不満といった非言語的な反応を注意深く観察し、共感の視点を忘れないようにします。 * 多様なユーザーからのフィードバック: ターゲットユーザーだけでなく、非ユーザーや、異なるバックグラウンドを持つ人々からの意見も聞くことで、多角的な視点を得られます。 * フィードバックの構造化と共有: 収集したフィードバックを構造化し、チーム全体で共有・分析します。肯定的、否定的、改善点の提案などに分類し、次のイテレーションで優先すべき課題や改善点を特定します。
複雑な課題への応用と組織文化への浸透
上記で述べた各フェーズの課題は、単に個別のテクニックで解決されるだけでなく、デザイン思考が組織全体にどのように浸透しているか、他の開発プロセス（アジャイルなど）とどのように連携しているかにも影響されます。
- 複雑な課題への応用: 社会課題や組織構造に関わるような複雑な問題（Wicked Problems）に対してデザイン思考を適用する場合、共感フェーズでのステークホルダーの特定と関係構築、定義フェーズでの課題の多面的な捉え方、創造フェーズでのシステム全体の考慮、テストフェーズでの段階的な検証が特に重要になります。システム思考やリーンスタートアップなど、他のフレームワークとの統合的なアプローチが有効です。
- 組織文化への浸透: デザイン思考を一時的なプロジェクトの手法に留めず、組織文化として定着させるためには、トップマネジメントの理解と支援、デザイン思考のプロセスやマインドセットに関する継続的な学習機会の提供、失敗を許容し学習を促進する心理的安全性の高い環境づくり、デザイン思考の実践を評価する仕組みなどが求められます。特に、異なる部門間（例：デザイン、エンジニアリング、マーケティング、営業）の連携を促進し、共通言語と共感の文化を醸成することが、フェーズ横断的な課題解決に繋がります。
結論
新規事業開発におけるデザイン思考の実践は、教科書通りの線形プロセスをたどるだけではありません。各フェーズで直面する具体的な課題に対して、状況に応じた柔軟かつ実践的なアプローチを適用することが成功の鍵となります。
この記事で紹介した各フェーズの課題と解決策は、デザイン思考をより深く、効果的に活用するための一助となるはずです。重要なのは、これらの課題を避けられないものとして受け入れ、そこから学び、次の反復に活かすというマインドセットです。共感、定義、創造、プロトタイプ、テストの各ステップで、ユーザーへの深い理解、課題の明確化、創造的な発想、迅速な検証、そして質の高いフィードバック収集と活用を意識的に行うことで、不確実性の高い新規事業開発においても、成功確率を高めることができるでしょう。デザイン思考は継続的な学習と実践を通じてその真価を発揮します。