新規事業開発におけるデザイン思考を用いたリスクマネジメント：各フェーズでの実践アプローチ
新規事業開発は、本質的に高い不確実性とリスクを伴います。市場ニーズの不明確さ、技術の実現可能性、競争環境の変化、組織内部の制約など、多岐にわたるリスク要因が事業の成功を阻害する可能性があります。伝統的なリスクマネジメント手法は、既存事業の安定運用においては有効性を発揮する一方で、未知の領域を探索する新規事業開発においては、適用が難しい側面が存在します。
デザイン思考は、ユーザー中心のアプローチを通じて不確実性に対処し、イノベーションを創出するための強力なフレームワークです。共感、定義、発想、プロトタイプ、検証という一連のプロセスは、未知の課題を探求し、潜在的な機会を発見する上で重要な役割を果たします。このデザイン思考のプロセスは、新規事業開発におけるリスクを早期に特定し、評価し、そして軽減するための有効な手段としても機能し得ます。
本記事では、新規事業開発におけるリスクの特性を踏まえ、デザイン思考の各フェーズでどのようにリスクマネジメントを実践できるのか、具体的なアプローチについて詳細に解説します。これにより、プロダクト開発マネージャーをはじめとする新規事業開発に携わる方々が、デザイン思考を単なるアイデア創出の手法としてだけでなく、事業の持続可能性を高めるためのリスク低減ツールとして活用するための示唆を提供することを目指します。
新規事業開発におけるリスクの特性
新規事業開発におけるリスクは、既存事業のリスクとは性質が異なります。既存事業のリスクが主に「予測可能で管理可能な変動」に関連するのに対し、新規事業のリスクは「未知の結果や偶発的な事象」に起因する「不確実性」の要素が強い傾向があります。主なリスクタイプとしては以下のものが挙げられます。
- ユーザーリスク: 想定ユーザーが製品やサービスを受け入れない、定義されたニーズが実際には存在しない、あるいは変化するなど、ユーザーに関するリスクです。
- 市場リスク: 市場規模が想定より小さい、競合の出現、市場環境の急激な変化など、外部環境に関するリスクです。
- 技術リスク: 想定する技術が実現できない、開発に多大なコストや時間がかかる、スケールアップが困難であるなど、技術の実現可能性に関するリスクです。
- 組織リスク: チーム内のコミュニケーション不全、必要なスキルやリソースの不足、既存組織とのコンフリクト、社内文化の壁など、組織内部に関するリスクです。
- 財務リスク: 想定する収益モデルが機能しない、資金調達の失敗、コスト超過など、財務に関するリスクです。
- 法規制・コンプライアンスリスク: 法規制の変更、知的財産権侵害、プライバシー問題など、法規制や社会規範に関するリスクです。
これらのリスクは相互に関連し合っており、新規事業開発の初期段階では特に、その全体像を把握すること自体が困難な場合が少なくありません。
デザイン思考各フェーズでのリスクマネジメント実践
デザイン思考の各フェーズは、それぞれ異なる種類のリスクを特定、評価、軽減するための機会を提供します。
共感（Empathize）フェーズ
このフェーズの主な目的は、ユーザーの真のニーズや課題を深く理解することです。ここで発生しうる主要なリスクは、ユーザーニーズの誤解リスクや、調査対象の代表性リスクなどです。
- 実践アプローチ:
- 多角的なリサーチ: ユーザーインタビュー、フィールド調査、ジャーナル調査、エスノグラフィなど、複数のリサーチ手法を組み合わせることで、単一の手法では見落としがちな側面を発見します。これにより、表層的なニーズだけでなく、潜在的なニーズや隠れた課題を掘り起こし、ニーズ誤解のリスクを低減します。
- ペルソナとジャーニーマップの活用: 収集したデータから、具体的なペルソナやカスタマージャーニーマップを作成します。このプロセスを通じて、ユーザーの視点や行動、感情の機微に対するチーム内の共通理解を深め、ステークホルダー間でのユーザー解釈のずれによるリスクを軽減します。また、潜在的な不便さやペインポイントを可視化することで、隠れたリスク要因を特定します。
- ステークホルダーマップ作成: サービスに関わる主要なステークホルダーを特定し、それぞれの関係性や期待、懸念を可視化します。これにより、後のフェーズで発生しうるステークホルダー間のコンフリクトや協力体制構築の難しさといった組織・関係性リスクを早期に特定し、対応策を検討する足がかりとします。
定義（Define）フェーズ
共感フェーズで得られた情報をもとに、解決すべき真の課題（Problem Statement）を明確に定義するフェーズです。ここでの主要なリスクは、課題設定の誤りリスクです。誤った課題を解決しようとすると、その後の開発や検証が全て無駄になる可能性があります。
- 実践アプローチ:
- インサイトの厳密な分析: 収集したデータから抽出されたインサイトを、客観的な視点から厳密に分析します。「それは本当にユーザーの課題なのか？」「それは単なる要望ではなく、解決することで大きな価値を生み出すものか？」といった問いをチーム内で徹底的に議論します。これにより、個人的な思い込みや仮説の誤りを修正し、課題設定の誤りリスクを低減します。
- 「How Might We」（どうすれば〜できるだろうか？）による問い直し: 定義された課題を「How Might We」形式で表現することで、解決策の幅を広げつつ、課題の本質から外れないように焦点を絞ります。複数の「How Might We」を設定し、それぞれが異なる側面や潜在的なリスク（例えば、技術的な実現性の課題、倫理的な課題など）を含んでいないか検討します。
- リスクアセスメントを組み込む: 定義された課題に対して、それを解決する新規事業が直面しうる主要なリスク（市場が存在しない、技術的に不可能など）をブレインストーミングし、その深刻度や発生可能性を初期的に評価します。これにより、後のフェーズで集中的に取り組むべきリスクを特定します。
発想（Ideate）フェーズ
定義された課題に対して、ブレインストーミングなどを通じて多様な解決策を生み出すフェーズです。主要なリスクは、アイデアの偏りリスクや、実現可能性の低いアイデアに固執するリスクです。
- 実践アプローチ:
- 多様なアイデア発想手法の活用: ブレインストーミングに加え、KJ法、SCAMPER、ワールドカフェなど、多様なアイデア発想手法を用いることで、チームの思考パターンを打破し、予測不可能なアイデアや異なる視点を取り込みます。これにより、アイデアの偏りリスクを低減し、より多くの潜在的な解決策オプションを生み出します。
- アイデアの実現可能性とリスクの初期評価: 各アイデアについて、その実現可能性（技術、コスト、時間など）や、関連する主要なリスク（規制、競合、倫理など）を初期的に評価します。アイデアの実現可能性を考慮せずに発想を進めると、その後のフェーズで多大な手戻りやコストが発生するリスクが高まります。この段階での評価は厳密である必要はありませんが、リスクの高いアイデア、実現可能性が極端に低いアイデアを早期に認識することが重要です。
- リスクを考慮したアイデアの組み合わせ: 特定のリスク（例えば、プライバシーリスク）に対処するために、複数のアイデアを組み合わせたり、既存のアイデアにリスク低減のための要素を組み込んだりすることを意図的に行います。
プロトタイプ（Prototype）フェーズ
発想されたアイデアの中から有望なものを選び、具体的な形にするフェーズです。主要なリスクは、プロトタイプがアイデアの本質を捉えていないリスクや、検証に適さない品質のプロトタイプを作成するリスクです。
- 実践アプローチ:
- 「検証したい仮説」に基づいたプロトタイプ設計: プロトタイプを作成する前に、「このプロトタイプで何を検証したいのか？」「ユーザーのどのような反応や行動を知りたいのか？」という検証仮説を明確に定義します。これにより、プロトタイプがアイデアの核となる仮説を効果的に検証できる設計になっているかを確認し、無駄な機能や要素を省くことで、プロトタイプ自体の複雑性や開発コストに関連するリスクを低減します。
- 解決策のレベルに応じたプロトタイピング: アイデアの初期段階ではペーパープロトタイプやモックアップといった低解像度プロトタイプ、検証が進むにつれてワイヤーフレームやインタラクティブモックアップ、MVP（Minimum Viable Product）といった高解像度プロトタイプへと段階的に進めます。低解像度プロトタイプは、アイデアの根本的な欠陥やユーザーの拒否反応を早期かつ低コストで発見するために有効であり、手戻りや大規模な資源投入リスクを最小限に抑えます。
- リスクの高い部分から優先的にプロトタイピング: 技術的な実現性が最も不確実な要素や、ユーザーの受け入れが最も未知数なコア機能を優先してプロトタイプ化し、早期に検証します。これにより、事業の根幹に関わるリスクを早期に顕在化させ、致命的な失敗を防ぐ可能性を高めます。
検証（Test）フェーズ
作成したプロトタイプを実際のユーザーに試してもらい、フィードバックを得るフェーズです。主要なリスクは、検証結果の誤った解釈リスクや、偏ったユーザーからのフィードバックに基づく意思決定リスクです。
- 実践アプローチ:
- 検証計画の策定: 検証の目的、対象ユーザー、実施場所、使用するプロトタイプ、収集するデータ（定性・定量）、評価基準などを事前に詳細に計画します。明確な計画は、検証プロセス中の偶発的な要因による結果の歪みを減らし、検証結果解釈の誤りリスクを低減します。
- 多様なユーザーからのフィードバック収集: ペルソナで定義した多様な属性や行動パターンを持つユーザーグループからバランス良くフィードバックを収集します。これにより、特定のユーザー層に偏った意見に基づいて全体の意思決定を行ってしまうリスクを回避します。
- 定性データと定量データの組み合わせ: ユーザーインタビューで得られる定性的なフィードバックと、プロトタイプの利用データやアンケート結果といった定量的なデータを組み合わせて分析します。定性データはユーザーの感情や思考の背景を深く理解するのに役立ち、定量データは特定の行動パターンや傾向を客観的に捉えるのに役立ちます。両者を組み合わせることで、より網羅的で信頼性の高いインサイトを得ることができ、検証結果解釈の誤りリスクを低減します。
- 検証結果に基づくイテレーション: 検証で得られたフィードバックに基づき、アイデア、プロトタイプ、あるいは定義そのものを柔軟に修正します。検証で発見されたリスクや課題に対して、迅速に改善策をプロトタイプに反映し、再度検証を行います。この継続的なイテレーションプロセスこそが、リスクを管理し、事業の適合性を高めるデザイン思考の核となります。
デザイン思考と他の手法との連携によるリスクマネジメント
デザイン思考は単独で完璧なリスクマネジメント手法ではありません。リーンスタートアップやアジャイル開発といった他の手法と組み合わせることで、その効果をさらに高めることが可能です。
- リーンスタートアップとの連携: リーンスタートアップの「構築-計測-学習（Build-Measure-Learn）」サイクルは、デザイン思考の検証フェーズと親和性が高く、特に市場適合性やビジネスモデルのリスク検証に強力です。デザイン思考で定義されたユーザー課題とアイデアを、リーンスタートアップのMVPとして構築し、市場で検証することで、市場リスクやビジネスモデルリスクを具体的なデータに基づいて評価・改善できます。
- アジャイル開発との連携: アジャイル開発のスプリント計画やレトロスペクティブのプロセスに、デザイン思考で特定されたリスク要因や検証結果を組み込みます。各スプリントの開始時に潜在的なリスクを議論し、開発計画に反映させたり、スプリントの終了時に発生した問題やリスクへの対応について振り返ったりすることで、開発プロセスにおける技術リスクや組織リスク、予期せぬ課題への対応力を高めます。
組織としてのリスクマネジメント文化醸成
デザイン思考を用いたリスクマネジメントを成功させるためには、組織全体の文化も重要です。
- 失敗を恐れない文化: 新規事業開発において、全てのアイデアやプロトタイプが成功することはありえません。デザイン思考は早期の失敗を通じて学習することを奨励します。組織として「失敗は学びの機会である」という文化を醸成することで、チームがリスクを過度に恐れずに新しいアイデアを試すことを促し、結果的に潜在的な大きなリスクを早期に発見しやすくなります。
- 透明性の高い情報共有: リサーチで得られたインサイト、プロトタイプの検証結果、そして特定されたリスクに関する情報をチーム内外で積極的に共有します。透明性の高いコミュニケーションは、リスクの早期発見、チームメンバー間の共通認識の構築、そして迅速な意思決定を促進します。
- 継続的な学習と適応: デザイン思考のプロセス自体を定期的に振り返り、リスクマネジメントの観点から改善点を探ります。「どのようなリスクを見落としたか？」「どのようにリスク特定や評価のプロセスを改善できるか？」といった問いに対し、チーム全体で向き合い、プロセスを継続的に進化させることが重要です。
結論
新規事業開発における成功は、不確実性の中でいかにリスクを管理し、学び、適応していくかにかかっています。デザイン思考は、ユーザー中心のアプローチを通じて、未知の領域を探求し、潜在的なリスクを早期に特定・評価・軽減するための強力なフレームワークを提供します。
共感フェーズでの深いユーザー理解はニーズ誤解のリスクを減らし、定義フェーズでの明確な課題設定は方向性のずれを防ぎます。発想フェーズでの多様なアイデア出しは選択肢を広げ、プロトタイプと検証フェーズでの迅速な仮説検証は、市場適合性や技術実現性に関するリスクを低コストで評価し、軌道修正を可能にします。
デザイン思考を他の手法と組み合わせ、組織全体で失敗から学び、情報を共有する文化を育むことで、新規事業開発に伴うリスクをより効果的にマネジメントすることが可能となります。事業開発に携わる皆様が、デザイン思考をリスク低減のツールとしても活用し、不確実な航海を成功へと導くための一助となれば幸いです。継続的な実践と学習を通じて、リスクに強く、変化に柔軟に対応できる新規事業開発体制を構築していくことが、持続的な成長への鍵となります。